Když vstoupíte do zlínského sídla firmy Promens Zlín, na první pohled vás zaujme masivní žlutý plastový přední kryt nákladního auta Volvo Hauler, který je zavěšen nad recepcí.
Jak se firma rozvíjela a kdo dokázal od počátku nadchnout své kolegy? Proč jsme se ve firmě k myšlenkám Tomáše Bati dostali až po několika letech? A proč tolik dbáme na rozvoj našich spolupracovníků?
Odpovědi najdete v rozhovoru s naším ředitelem Robertem Zatloukalem v časopisu Be the Best.
Ředitel společnosti Robert Zatloukal pomáhal firmu v devadesátých letech budovat z malého výzkumného týmu. Dnes je firma pro některé nadnárodní společnosti významným vývojovým dodavatelem plastových dílů a sestav.
Vaše firma vznikla v roce 1991, ale podle časové osy společnosti jste jejím ředitelem až od roku 1994. Jak tomu mám rozumět?
V rámci týmu bývalého Výzkumného ústavu gumárenské a plastikářské technologie ve Zlíně jsem byl se zakladateli firmy v kontaktu už od roku 1988. Bezprostředně po revoluci pak v Česku převládl názor, že výzkumné ústavy není potřeba podporovat. Výzkumné týmy tak začaly přemýšlet nad svou další cestou. S jedním takovým týmem pod vedením pana Jaromíra Váji, který se věnoval technologii reakčního vstřikování, jsem začal spolupracovat.
Tito pracovníci založili v roce 1991 společnost RIM-Tech, kde jsem se rok po jejím založení stal spoluvlastníkem a jedním z jednatelů. Pro další rozvoj firmy bylo pak potřeba přeměnit skupinu nadšených lidí na podnik se standardy pro automobilový průmysl. Dostal jsem důvěru a v roce 1994 jsem se stal ředitelem.
Kolik lidí stálo na začátku firmy a jak se společnost postupně rozrůstala?
Na začátku bylo několik výzkumníků pod vedením pana Jaromíra Váji. Zejména díky jeho nadšení jsme krok za krokem budovali firmu, která se stala spolehlivým TIER1 dodavatelem pro automobilový průmysl. Našimi zákazníky byly například firmy Karosa (dnes Iveco), Škoda VW, Volvo CE, John Deere.
Přestože firma fungovala dobře, bylo finanční i časové zapojení společníků pro většinu z nás tak vysoké, až nás přivedlo k myšlence firmu prodat. Novým vlastníkem se tak v roce 2005 stala firma Polimoon Group, která měla svou Components automotive divizi.
Díky konsolidaci na trhu plastových obalů, která probíhala prostřednictvím akvizic, pak skupinu Polimoon koupila společnost Promens Group. Tu následně v roce 2014 společnost RPC Group a tu v roce 2019 zase skupina Berry, která má v portfoliu 300 podniků a téměř 30 tisíc zaměstnanců. U nás v Promens Zlín je dnes 320 zaměstnanců.
U nás v Promens Zlín je dnes 320 zaměstnanců.
Robert Zatloukal, ředitel Promens Zlín
Vzhledem k tomu, že se tady ve Zlíně zabýváme výhradně automobilovým průmyslem, jsme v rámci celé skupiny takovým malým samostatným ostrůvkem. Máme vlastní Sales i R&D. Očekává se od nás růst tržeb a profitabilita. Zbytek je na nás. Proto se pro mě jako ředitele otevírá možnost pracovat například na firemní kultuře.
S jakým cílem jste tenkrát nastupoval na pozici ředitele společnosti?
Chtěl jsem z nadšené skupiny velmi šikovných výzkumníků vytvořit firmu odpovídající potřebám dodavatele v automobilovém průmyslu.
Kdo je váš typický cílový zákazník?
Především výrobci autobusů, náklaďáků, kombajnů. Roční sériovost je spíše v řádu tisíců než desetitisíců. Cílíme tam, kde se současně potkává požadavek na komplexnost. To znamená na customizaci, flexibilitu, přesnost dodávek, a hlavně vývoj a technickou podporu.
Náš dnešní typický zákazník je například Iveco Vysoké Mýto, švédské Volvo Construction nebo Zetor Brno. V praxi se pak jedná o výrobky či sestavy, jako jsou palubní desky, blatníky, kapoty.
Všechno se to vyrábí tady ve Zlíně?
Ano. Marketingové, obchodní, vývojové i výrobní kapacity máme ve Zlíně. Logistiku přizpůsobujeme potřebám zákazníka. K výrobě patří nejen reaktivní vstřikování a vakuové tvarování, ale i lakování a montáže.
Jak se za těch téměř 30 let změnila kvalita plastu jako takového?
Změnily se zejména požadavky na design a bezpečnost u finálních výrobků. To se pak odráží na požadavcích na materiál a jeho zpracování.
U kombajnů nebo traktorů se dnes přejímají zvyklosti, které známe z osobních automobilů. Znamená to, že jakmile jako řidič sednete za volant autobusu, kombajnu, traktoru či náklaďáku někde v lomu, měl byste cítit podobný komfort jako v osobním voze.
Péče o planetu je hodně aktuální téma. Troufnu si říct, že je dnes plast pro někoho skoro sprosté slovo. Jak u vás probíhá výroba z hlediska ekologie?
Celá skupina má svůj program udržitelnosti. Zejména je potřeba, aby díl už v návrhu pracoval i se záměrem minimalizovat následný odpad.
Další výhoda je, že jsme velkou část odpadu z výroby schopni podrtit a použít ho znovu pro výrobu vstupního materiálu. Ideální stav je, pokud z naší firmy žádný odpad neodchází.
Jaké jsou vaše hlavní cíle a priority se společností Promens Zlín?
Od shareholders k stakeholders. To pro mě znamená udržitelnost výsledků a vztahů. Chceme naplnit představy vlastníka, zákazníků i pracovníků firmy.
Trochu v tom cítím baťovskou zásadu „Nebuduj podnik, buduj lidi.“ Nechal jste se inspirovat baťovským systémem řízení?
Přiznám se, že jsem na principy Tomáše Bati narazil už kolem roku 1996. Byla to doba, kdy naše firma doslova bojovala o přežití. Jeho myšlenky mě oslovily, ale tenkrát jsem je ještě nestudoval do hloubky. Až dnes se s pokorou k Baťovi vracím. Je to pro mě fenomén, který o sto let předběhl svou dobu.
Ačkoliv za sebou neměl žádné poznatky ani výzkumy z neurovědy a jiných měkkých dovedností, dokázal neuvěřitelné věci. Často přemýšlím, jak své nápady dostával.
Poslední čtyři roky se zabývám firemní kulturou pro konkurenceschopnost podniku. V podstatě jde o to chtít po lidech náročnější cíle a jejich plnění dosahovat radostnějším způsobem.
Hodně mě pro budování firemní kultury inspiroval program společnosti Franklin Covey, přestože je náročný na implementaci. K tomu všemu jsem přidal koučovací dovednosti. Tak jsem se například stal prvním česko-slovenským interním lektorem programu s názvem 7 návyků efektivních lidí. Lektorem, který školí lidi ve firmě, kterou sám vede.
Díky tomu jsem opět narazil na Baťu. „Rozvíjej sebe, pak rozvíjej druhé,“ nebo „Rozvíjej lidi a přes lidi rozvíjej podnik.“ Když se podívám na podobná baťovská hesla, tak to jsou přesně věci, které se my dnes pracně učíme. Pro mě je inspirátor v tom, že dělal velké věci v době, kdy pro ně neměl vůbec žádnou oporu. A to je úžasné.
Zkuste být konkrétní. Vnímáte vliv vašeho koučinku třeba na chodbách vaší společnosti?
V naší firmě byla firemní kultura vždy silnou stránkou. Už pan Vája, zakladatel firmy a tehdejší šéf výzkumné skupiny, dokázal lidi vždycky nadchnout. Uvědomil jsem si, že po odchodu těchto otců zakladatelů je potřeba dát firemní kultuře nějakou systémovou podobu, která umožní rozvoj v nových podmínkách.
Důkazem toho, že se to daří, je letos postavení nové fabriky za 16 milionů eur. Podařilo se to prosadit díky tomu, že měl její vlastník velkou důvěru v náš tým.
Osobně si myslím, že k nám už lidé nechodí jen kvůli penězům, ale že nás berou i jako firmu, ve které mají možnost osobního rozvoje.
Takto získané dovednosti pak mohou uplatnit jak v pracovním, tak soukromém životě.
Firmě to mimo jiné přináší nižší fluktuaci, větší zapojení pracovníků do řešení náročných úkolů, kratší dobu schůzek a z nich lepší výstupy a v neposlední řadě i pozitivní prostředí, ve kterém se negativistům nedaří.
Protože ale ve vztazích s lidmi pomalu znamená rychle, má to své tempo. Osobně si myslím, že jsme tak na třetině cesty toho, kde bych si dnes naplňování našeho konceptu trvalého zlepšování učícího se podniku představoval.
Teď jste mi trochu nahrál. Co motivuje ke každodenní práci vás osobně?
Uvědomil jsem si, že dělat ředitele mě baví právě proto, že mohu rozvíjet lidi. Zjistil jsem, že když investujete do těch, co se rozvíjet chtějí, tak se to pozitivně odráží ve firemních výsledcích a vztazích současně.
Zkrátka se lépe žije.
